La fermeture de la papeterie F.F. Soucy à Rivière-du-Loup, annoncée à deux jours de Noël, illustre sans détour la logique froide qui guide aujourd’hui l’industrie papetière. White Birch, propriété de la famille américaine Kruger, opère selon une stratégie transfrontalière optimisée : production centralisée dans les usines les plus compétitives, externalisation des revenus, et désengagements rapides dans les régions jugées marginales. Dans ce modèle, l’usine de Rivière-du-Loup, bien qu’encore productive, ne répondait plus aux standards de rentabilité à court terme imposés par la compétition internationale et la consolidation sectorielle. La finance prime sur la proximité – et sur la fidélité.
Économiquement, une telle décision peut sembler justifiable : coûts d’entretien d’équipements vieillissants, taille de l’unité de production, marchés en décroissance dans le papier d’impression. Mais une analyse coût-bénéfice élargie révèle un angle mort frappant. Chaque emploi supprimé représente plus qu’un salaire perdu : c’est aussi une baisse de consommation locale, une pression accrue sur l’assurance-emploi, un déclin du tissu communautaire. Si l’on chiffre les externalités sociales de cette fermeture – perte de capital humain, décrochage économique régional, impacts psychologiques – on fait face à une facture sociale qu’aucun conseil d’administration ne comptabilise.
Le cas de F.F. Soucy met aussi en lumière le déséquilibre fondamental de la politique industrielle canadienne. Ottawa et Québec offrent régulièrement des subventions ciblées, allègent les impôts pour attirer ou retenir les investissements; mais, en retour, ils exigent peu : pas de garanties de maintien en emploi, faible contrôle sur l’affectation des capitaux, et presque aucune stratégie coordonnée de transformation régionale. Dans un contexte où les multinationales peuvent arbitrer entre plusieurs juridictions, cette asymétrie dessert les régions ressources comme le Bas-Saint-Laurent.
D’autres pays, aux prises avec des chocs industriels similaires, ont fait preuve de plus de cohérence. L’Allemagne, par exemple, met en place des programmes de reconversion actifs dès les premiers signes de déclin sectoriel. En Suède, les municipalités peuvent co-investir dans des entreprises stratégiques tout en planifiant la diversification. Le Canada gagnerait à s’inspirer de ces approches dynamiques qui misent sur la coordination entre gouvernements et acteurs locaux pour amortir les transitions et maintenir des grappes industrielles viables hors des grands centres.
Au fond, l’histoire de White Birch pose une question majeure pour la suite : comment bâtir une économie qui ne mesure pas le succès qu’en rendements trimestriels? Quand la mobilité du capital efface les racines locales, seule une alliance entre politiques publiques astucieuses et pression collective peut créer les contrepoids nécessaires. Cela passe par une nouvelle comptabilité des pertes – une où les licenciés, les familles, les écoles désertées et les commerces qui ferment font aussi partie de l’équation. Empathie et rigueur ne sont pas incompatibles : elles sont, aujourd’hui, notre seul horizon commun.
